Das Unternehmen muss unbeschadet weiterbestehen können, falls der Verkauf nicht gelingt oder der Prozess frühzeitig abgebrochen wird.
Ein potenzieller Erwerber hat das Interesse möglichst viel über das Unternehmen zu erfahren. Da an einer Unternehmenstransaktion im Regelfall mehrere Interessenten beteiligt sind, gelangen Informationen über das Unternehmen in den Markt. Der Prozess muss so gehandhabt werden, dass diese Informationen nach Abschluss der Transaktion dem Unternehmen nicht Schaden können.
Als zielorientiert und erfolgreich hat sich in der Vergangenheit die systematische Vorgehensweise bei der Vermarktung von mittelständischen Unternehmen herausgestellt. Die Erfolge sind das Ergebnis einer gründlichen und professionellen Analyse, Konzeption, Ansprache und Begleitung der Gespräche bis hin zum Vertragsabschluss. Insbesondere im Mittelstand sind Unternehmenszusammenschlüsse nur sinnvoll, wenn eine Vielzahl von Faktoren übereinstimmen. Entscheidend sind die Visionen, Erfolge und Ziele der beteiligten Unternehmerpersönlichkeiten. Diese Deckungspunkte herauszufinden und Angebot und Nachfrage zusammenzubringen gewährleistet nur eine systematische Vorgehensweise bei der Vermarktung.

Unternehmensverkauf mit Methode
Die im Verlauf von vielen Jahren entwickelte und erfolgreich betriebene Vorgehensweise hat seine Stärken in der modularen Struktur. Die verschiedenen Module werden in unterschiedlichen Phasen des Projektverlaufs ergebnisorientiert bearbeitet und in Abstimmung mit dem Kunden umgesetzt.

Phase 1: Projektierung
Ermittlung der Ausgangssituation und Motivation für den Verkauf
Ein verantwortungsbewusster Berater wird im Vorfeld einer Beauftragung klären, welche Voraussetzungen für einen Unternehmensverkauf vorliegen. Die Ermittlung und erste Bewertung von Faktoren wie Umsatz, Ertrag, Produkte, Dienstleistungen, Mitarbeiter, Marktstandding und Alleinstellungsmerkmale u. a. spielen hierbei eine entscheidende Rolle.
Er wird eruieren, ob die Motive für den Verkauf im Unternehmen, im Markt, in der Person oder des familiären Umfeldes des Gesellschafters begründet sind und sich eventuell negativ auf den Verkaufsprozess auswirken können. So ist das kurzfristige Ausscheiden des Unternehmers negativ, wenn der Erfolg des Unternehmens eng mit seiner Person verbunden ist. Inhaberabhängigkeit!
Ein erfahrener Berater wird die Gründe bei seinem Handeln stets berücksichtigen. In vielen Fällen sind familieninterne Nachfolger nicht vorhanden oder die aktuelle Unternehmergeneration traut den Junioren die erfolgreiche Fortführung ihres Lebenswerkes schlichtweg nicht zu.
In diesen oder ähnlichen Situationen ist es Aufgabe des Beraters als Moderator vermittelnd tätig zu werden. Der Übergabeprozess muss erfolgreich eingeleitet und gestaltet werden ohne dass sich die Familie auseinanderdividiert. Einer behutsamen Vermittlung der Argumente aller Beteiligten durch den Berater als objektive Institution kommt hierbei eine besondere Rolle zu. Dieses ist häufig ein langwieriger und emotions-beladener Vorgang.

Prüfung der Zielsetzung des Unternehmers
Bei der Vorprüfung ist die Zielsetzung des Auftraggebers auf Machbarkeit und Plausibilität zu prüfen. Hierbei sind insbesondere die Erwartungen des Verkäufers in bezug auf Kaufpreisrange und Zeitfaktor zu berücksichtigen.

Festlegung der Rahmenbedingungen für die Auftragserteilung
Auftraggeber und Berater werden sich im Vorfeld einer Beauftragung über die Konditionen und die Aufgabenstellung verständigen. Übliche Inhalte einer Projektvereinbarung sind:

• Detaillierte Festlegung der Zielsetzung und Maßnahmen
• Abschluss eines Vermittlungsauftrages 
• Höhe der Erfolgshonorierung
• Fälligkeiten der Honorare

Mittels eines intensiven Gespräches mit dem Entscheider im Unternehmen und der Auswertung der erhaltenen Informationen, Abstimmung mit dem Steuerberater wird der Berater beurteilen können, ob das angestrebte Ziel, Verkauf des Unternehmens zu den gewünschten Konditionen, zu realisieren ist.
Diese Vorprüfung der "wahrscheinlichen Vermarktbarkeit" schützt das Unternehmen vor den Nachteilen eines gescheiterten Verkaufsversuches.

Mögliche Auswirkungen eines gescheiterten Verkaufsversuchs:

• Mitarbeiter sind verunsichert (verlassen das Unternehmen)
• Lieferanten sind verunsichert (Kauft er auch künftig noch bei mir? Ist der neue Gesellschafter genauso solvent wie der alte? Vorkasse, Liquiditätsprobleme!!)
• Kunden sind verunsichert (Sind die Dienstleistungen/ Produkte künftig genauso gut? Gewährleistung? Garantie? Kaufen beim Wettbewerb!!)
• Banken sind verunsichert und verändern ihre Konditionen oder stellen Kredite fällig

Die Gründe für das Scheitern einer Unternehmenstransaktion sind vielfältig.

Phase 2: Analyse
Um eine erfolgversprechende Vermarktung des Unternehmens zu erreichen müssen eine Vielzahl von Informationen, Unterlagen und Kennzahlen ermittelt, zusammengetragen, ausgewertet und die Ergebnisse u. a. im Unternehmensexpose dargestellt werden.
Die Informationen ermöglichen die Erstellung eines Leistungsprofils des Unternehmens, aus welchem das Anforderungsprofil des potenziellen Interessenten abgeleitet wird. Die Inhalte der Analyse sind ausgewogen zwischen Zukunftsbezug und Vergangenheitsorientierung.

Innensicht, Zahlen und Strukturen
Die Bilanz- und Finanzkennzahlen geben anhand der Auswertung der Jahresabschlüsse, BWAs, Statistiken und Planungen Auskunft über den Erfolg, die Liquidität und das Vermögen des Unternehmens. Die ausgewerteten und um inhaberbedingte bzw. nicht periodisch wiederkehrende Aufwendungen oder Erträge bereinigten Kennzahlen und Informationen finden auch Berücksichtigung bei der Feststellung des Unternehmenswertes.
Die Kenntnisse über den Unternehmenserfolg wird die Auswahl potenzieller Interessenten ebenso beeinflussen wie die Argumentation für deren Ansprache.
Die rechtliche und steuerliche Konstitution hat einen maßgeblichen Einfluss auf die juristische und steuerliche Vertragsgestaltung der Transaktion. Die Auswertung aller verfügbaren Unterlagen wie Gesellschafts-/Gesellschafterverträge, Satzungen, Betriebsprüfungsberichte des Finanzamtes, Verträge mit Kunden und Lieferanten u. v. m. gibt einen Überblick über bestehende transaktionsrelevante Abhängigkeiten und Zusammenhänge.
Die Auswertung der Unterlagen und Informationen kann u. U. ergeben, dass es mit Blick auf eine mögliche Transaktion sinnvoll ist, die Gesellschaftsform zu wechseln.

Außensicht
Die Außensicht berücksichtigt die relevante Branchenentwicklung und das Marktstandding des Unternehmens.
Hierbei wird insbesondere hinterfragt, ob sich das Unternehmen analog zur Branche entwickelt hat oder ob seine Entwicklung schlechter bzw. besser ist. Die Gründe für die Entwicklung werden ebenfalls ermittelt, da sie für die spätere Argumentation bei der Verhandlung mit Interessenten von Bedeutung sind.

Potenzialsicht
Besonderes Augenmerk wird hier den Produkten, Mitarbeitern und den relevanten Märkten gewidmet. Die Ermittlung, Auswertung und Darstellung der Potenziale ist für die Ansprache potenzieller Interessenten unerlässlich. Den Interessenten müssen die möglichen Synergien und/oder die Erweiterung der Wertschöpfungskette und seinen hieraus entstehenden (finanziellen) Nutzen aufgezeigt werden. Hierdurch entsteht ein vertieftes Interesse am zu verkaufenden Unternehmen.

Gründe für Kaufinteresse können sein:

• "Markt kaufen" durch Erwerb einer funktionierenden Vertriebsorganisation
• Reduzierung von Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen
• Reduzierung der Aufwendungen für die Administration
• Rekrutierung kompetenter Mitarbeiter mit Spezial-Know-how
• Zugang zu bisher verschlossenen Bezugsquellen
• Reduzierung von Produktions- und Marketingaufwendungen

Die vorgenannten Gründe dienen später auch der Argumentation des Kaufpreises und weiterer Konditionen.
Die Potenzialsicht macht die Stärken, Schwächen, Reserven und Chancen des Unternehmens transparent und weist auf mögliche Gefahren hin.
Eine ganz besondere Bedeutung kommt der Ermittlung von Schwächen, Risiken und/oder sogenannter "Leichen" und deren unverzüglichen Weitergabe an den Interessenten zu. Akzeptiert ein Interessent negative Fakten gleich zu Beginn des Prozesses, kann er diese später nicht als Argument für eine Kaufpreisminderung heranziehen.
Wichtig ist selbstverständlich auch, dass das im Verlaufe eines langen Prozesses aufgebaute Vertrauen zwischen Verkäufer und Käufer nicht durch das spätere Bekannt werden derartiger negativer Fakten, in der Projektanalyse, irreparabel zerstört wird. Die Folge könnte ein Scheitern der Transaktion oder aber schmerzhafte Zugeständnisse bei der Höhe des Kaufpreises oder anderer Konditionen sein.

Phase 3: Vermarktungsvorbereitung
Einer der Faktoren des erfolgreichen Verkaufens eines Unternehmens ist, die einzelnen Phasen des gesamten Prozesses zügig zu bearbeiten. Je länger der Prozess dauert desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die bis zu einem bestimmten Punkt notwendige Diskretion nicht aufrecht erhalten werden kann.
Ein zu frühes Bekannt werden der Absicht des Gesellschafters das Unternehmen zu verkaufen, kann zu erheblichen finanziellen Einbußen für das Unternehmen und seines Gesellschafters führen. Deshalb ist die gründliche Vorbereitung des Prozesses am Markt notwendig.

Vermarktungsunterlagen
Die Vermarktungsunterlagen bestehen aus unentbehrlichen Dokumenten wie anonymisiertem Kurzprofil, Expose, Informations- und Datensammlung für die Verhandlungen.
Das Kurzprofil dient den potenziellen Interessenten während der ersten Ansprache als Grundlage ihrer Entscheidung, ob sie weiter im Prozess bleiben wollen. Es enthält Informationen zu Tätigkeit, Umsatz, Ertragsfähigkeit, Mitarbeiterzahl und Standort des Unternehmens. Das Expose ist eine systematische Darstellung des Unternehmens. Auf Grundlage des Exposes soll ein Interessent eine auf kaufmännische Informationen basierte Grundsatzentscheidung zum Kauf eines Unternehmens treffen.

Unternehmensprofil
Das Unternehmensprofil umfasst die Entwicklung von Wertvorstellungen und insbesondere die Entwicklung von Möglichkeiten zu rechtlichen und steuerlichen Konstruktionen und Überprüfung von Wertspannen durch Investitionsrechnungen aus potentieller Käufersicht.
Eine Unternehmensbewertung ist grundsätzlich unter Ertragswertgesichtspunkten durchzuführen, das heißt der Wert eines Unternehmens hängt davon ab, was das Unternehmen künftig an Erträgen erwirtschaftet und an den Anteilseigner ausschüttet.
Ein Käufer wird nur dann eine bestimmte Summe für das Unternehmen investieren, wenn diese Investition aus dem Rückfluss, die das Unternehmen aus Gewinn an ihn bezahlt, rentabel ist, das heißt gerade bei einer Investition in ein Unternehmen erwartet der Investor, dass dieser Rückfluss erheblich höher ist, als dies bei einer reinen Kapitalanlage z.B. im Rentenmarkt, in Staatsanleihen oder Ähnlichem der Fall ist.
Die gängigsten und heute allgemein angewandten Verfahren sind das Ertragswertverfahren und die Discounted-cash-flow-Methode. Beide Methoden setzen eingehende, umfangreiche Prüfungen des Ist-Zustandes des Unternehmens und detaillierte Planungen für die nächsten Jahre voraus. In der Praxis sind daher insbesondere für mittelständische Unternehmen einfacher handhabbare Ansätze entstanden. Hier ist insbesondere die Multiplikatorenmethode zu nennen. Praktisch wird diese zumeist als Multiple auf den EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern), in manchen Branchen auch auf den Umsatz, angewandt. Letztlich aber gilt:
Ein Unternehmen hat den Wert, den der Markt bereit ist hierfür zu bezahlen!

Vermarktungsstrategie
Bei der Vorbereitung der Vermarktungsstrategie steht die Frage im Mittelpunkt, welche Käufergruppen primär und sekundär bearbeitet werden sollen. Kriterien hierfür sind die in den verschiedenen Käufergruppen vorhandenen Teilnehmer und deren mögliche Intentionen und ebenso natürlich die mit dem Kauf realisierbaren Synergiepotenziale und/oder Vorteile für den Erwerber. Besondere Bedeutung kommt bei der Entwicklung der Vermarktungsstrategie der Berücksichtigung der Marktstellung des Unternehmens, seine Kunden- und Lieferantenbeziehung und eventueller Einflüsse des Vermarktungsprozesses zu.
Neben den bekannten Quellen zur Identifizierung potenzieller Kaufinteressenten (z. B. Hinweise vom Gesellschafter des zu verkaufenden Unternehmens, Branchen-/Verbands-/Messeverzeichnisse, Internet etc.) werden weitere Interessenten mittels interner und externer Datenbanken und Netzwerkrecherchen des Beraters unter Berücksichtigung der definierten Kriterien identifiziert. Für jede Käufergruppe, teilweise sogar für einzelne Interessenten, gibt es eine individuell aufgebaute Argumentationskette.

Phase 4: Vermarktung
Während der eigentlichen Vermarktung werden alle mit dem Kunden abgestimmten Interessenten in dem entwickelten Zeitraster angesprochen. Ziel der gleichzeitigen Ansprache aller Interessenten in einem sehr kurzen Zeitraum (14 Werktage) ist, einen Markt für das Unternehmen zu schaffen. Dieses ist aber nur möglich, wenn alle Marktteilnehmer identische Informationen zum gleichen Zeitpunkt erhalten.
So ist es möglich, ein begrenztes Bieterverfahren zu erzielen. Dieses sichert in der Regel einen Wettbewerb um das Unternehmen und gewährleistet bessere Konditionen. Wichtig ist, dass nicht nur mit einem Interessenten verhandelt wird!

"Einer ist Keiner!"
Erstens, weil erfahrungsgemäß Interessenten aus den unterschiedlichsten Gründen immer wieder einmal doch nicht kaufen. In diesem Fall müsste die Vermarktung wiederholt werden. Das bedeutet Zeitverlust und manchmal das frühzeitige Bekannt werden der Verkaufsabsicht.
Zweitens, weil mit Interessenten, denen bekannt ist, dass sie konkurrenzlos sind, schwerer zu verhandeln ist. Sie wähnen sich in einer starken Position, weil der Verkäufer ja - vermeintlich - nur an sie verkaufen kann oder sogar muss. Einzelinteressenten nutzen diesen Umstand, um die Konditionen zu ihren Gunsten zu beeinflussen.
Die erste Ansprache identifizierter potenzieller Interessenten erfolgt, je nach notwendiger Sensibilität, entweder persönlich oder telefonisch durch den Berater.
Interessenten, die auf die erste Ansprache positiv reagieren, müssen eine Geheimhaltungserklärung unterzeichnen und dem Berater plausibel darstellen, warum sie das Unternehmen erwerben wollen und welche Erwartungen sie mit dem Erwerb des Unternehmens verbinden. Hierdurch wird das Unternehmen davor geschützt, dass Wettbewerber eventuell an sensible Unternehmensinformationen gelangen. Erst nachdem sich Interessenten derart um das Unternehmen "beworben" haben, erhalten sie detaillierte Informationen in Form des ausführlichen Exposes.
Nur mit den, wie oben beschrieben, vorgeprüften Interessenten wird der Verkäufer später zusammentreffen und unter Moderation seines Beraters verhandeln.
Sehr häufig erwarten Interessenten nach Prüfung des Exposes vom Berater eine Aussage zum geforderten Kaufpreis für das Unternehmen. Erfahrene Berater werden darauf verweisen, dass selbstverständlich nur der Verkäufer Aussagen zum Kaufpreis machen oder über ihn Verhandlungen führen kann. Selbstverständlich mit Unterstützung des Beraters. Gleichzeitig wird der Berater vom potenziellen Käufer jedoch seinerseits ein erstes noch unverbindliches Kaufpreisangebot, mit Verweis auf die fundierten betriebswirtschaftlichen Informationen im Expose, fordern.
Eine Aussage zum erwarteten Kaufpreis zu diesem Zeitpunkt zu artikulieren wäre vom Berater leichtsinnig. Es ist oftmals so, dass potenzielle Käufer mehr bieten als vom Verkäufer gefordert wird. Das ist erfahrungsgemäß dann der Fall, wenn Käufer mit dem Erwerb des Unternehmens Erwartungen verbinden, die in ihren Augen einen außergewöhnlich hohen Kaufpreis rechtfertigen. Die Chance zur Realisierung dieses "Mehrwertes" darf nicht leichtfertig vertan werden.

Phase 5: Präsentation
Der erste persönliche Kontakt zwischen den potenziellen Käufern und dem Verkäufer dient dem Austausch weiterer Informationen und natürlich dem gegenseitigen Kennenlernen. Da der Verkäufer zwecks Betriebsübergabe noch eine Zeit lang mit dem Erwerber zusammenarbeiten wird, muss die Chemie zwischen den Personen stimmen.